Hvad har en »juridisk schweizerkniv«, »Danmarkshistoriens yngste læge« og en »kulturforkæmper med politisk tæft« til fælles?
Personerne bag disse overskrifter er tre af årets 100 udvalgte unge talenter i Talent100-særnummeret fra Berlingske Business.
Bag overskriften »juridisk schweizerkniv« gemmer sig en 30-årig chefkonsulent i Dansk Industri, Nina Lykke Kjeldsen, der både har blik for at rådgive, føre sager i sin virksomhedsbaggård og bidrage betragteligt til DIs indre resultatlinjer. Og så sparede hun for nyligt et større flyselskab for adskillige millioner i en faglig voldgift.
Klik på billedet for at se alle talenterne
»Danmarkshistoriens yngste læge«, 25-årige Habib Frost, finder vi også her i Talent100-særnummeret. Han kan som iværksætter både kalde sig CEO og founder af selskabet Neurescue.
Habib Frosts meritter er en blanding af avanceret medicin og højteknologi, der har resulteret i et computerstyret ballonkateter. En opfindelse, der ikke har konkurrenter på markedet, og som dramatisk vil kunne reducere antallet af dødsfald ved akut hjertestop. Markedspotentialet vurderes til over 20 milliarder kroner i årligt salg.
Og så er der »kulturforkæmperen med politisk tæft«, 34-årige Tine Jørgensen. Hun er formand for Bibliotekarforbundet og har ikke »albuet sig til toppen«. Derimod har »et naturligt ledergen« bragt hende vidt.
Hendes mantra er, at selv om nogle kalder bibliotekerne forældede, så er det vigtigt: »at vi går fra Google til grundighed – altså at vi lærer at forholde os kritisk til de informationer, vi finder på nettet. Vi skal ruste de unge, så de kan navigere på nettet, og det gælder både folkeskoleelever og PhD-studerende,« siger Tine Jørgensen.
Nina Lykke Kjeldsen, Habib Frost og Tine Jørgensen er tre eksempler på årets 100 talenter, der er udvalgt i et meget skrapt felt af langt over 300 nominerede.
Der er grobund for succes, gode fortællinger og aha-oplevelser, hvis man dykker ned i de efterfølgende portrætter af årets unge talenter. Så velkommen til dette års Talent100.
Men hvilke overvejelser gør virksomhedernes topchefer sig, når de vurderer unge talenter?
Vi spurgte tre af dem: TDCs topchef, Pernille Erenbjerg, Deloittes topchef, Anders Dons, og manden bag iværksættereventyret Just Eat, Jesper Buch,
Talent set med TDCs øjne
Pernille Erenbjerg nåede sin hidtidige karrieremæssige top, da hun blev topchef for TDC i sensommeren 2015. Tidligere i karrieren har hun slået sine folder som revisor hos Arthur Andersen og equity partner hos Deloitte, inden hun i 2003 blev medlem af direktionen i TDC.
Hun arbejder ikke med en fast definition på begrebet talent og mener heller ikke, at alle talenter bliver spottet.
»Der er talenter, som er åbenlyse, og hvor man ikke er i tvivl. Messis fodboldtræner på juniorholdet har næppe et øjeblik været i tvivl.«
»Et talent kan generelt lidt mere eller har potentialet til lidt mere end de fleste. De tør lidt mere, får lidt flere eller bedre ideer end de fleste. De får skabt resultater, får tingene til at ske og har lidt flere ambitioner. De fylder ofte lidt mere end de fleste. Omvendt møder jeg også dem, der fylder meget, men som ikke nødvendigvis er et talent.«
»En stille eksistens, som er supertalentfuld og sidder i et hjørne, kan være heldig, at en virksomhed får øje på vedkommende, men der er ingen garantier. Så har man ambitioner, så skal man sørge for at få det signaleret,« råder Pernille Erenbjerg.
Og, betoner hun, arbejder man i en stor virksomhed, så nytter det ikke noget, at man er et faglig geni, hvis man ikke evner at skabe relationer og kan samarbejde med andre. For det er meget sjældent, at resultater udelukkende kan tilskrives en person. Det kræver som regel, at man får bragt andre med sig.
Talent på bestyrelsens bord
Talentdagsordenen er vigtig for Pernille Erenbjergs og udgør et strategisk fokusområde i TDC. Sådan er det i øvrigt i mange virksomheder i øjeblikket, vurderer hun. Talentdiskussionen er rykket helt ind i bestyrelseslokalet.
TDC har i lighed med andre store danske virksomheder en række udviklingsprogrammer både til ledertalentet og til specialisten.
I Pernille Erenbjergs optik er den slags programmer bare ikke nok. Tilgangen til talent skal også præge »ånden og hverdagen i virksomheden.«
Der skal være plads til, at talenterne får lov til at prøve sig selv og deres ideer af. Der skal være plads til, at de løber hornene af sig, at de tør tage chancer, og en accept af at det naturligvis medfører, at der også bliver begået fejl.
»Virkelighedstesten« kalder hun det.
»Det handler om, at give talenter plads og indimellem opgaver – med respekt for, at de ikke drukner i arbejde – som er lidt sværere, end talentet måske rækker til. Så kan det briste eller bære. Hvis man ikke gør det, risikerer man at få en stor gruppe af veluddannede og velskolede unge i sin organisation, hvor virkeligheden ikke er fulgt med. De virker ikke i organisationen. Det er synd. Arbejdet med talenter må ikke blive for instrumentaliseret. Som ung bliver man bjergtaget af alle de strukturerede karriereforløb og udviklingsprocesser. Men det duer ikke, hvis man ikke får lov til at prøve sig selv af i praksis,« siger Pernille Erenbjerg.
»Vi skal passe på med, at det at være ung ikke bare er noget, vi skal have til at gå over. Vi skal som virksomheder lære, at de unge kommer med en energi, andre indsigter og andre vinkler, som vi skal passe på, ikke bliver vasket alt for meget af.«
Pernille Erenbjerg har da også fået to markant yngre medlemmer ind i sin direktion. Ud fra et jugement om, at hun befinder sig i en ung branche og »jeg bliver altid lidt bekymret, når midaldrende direktører sidder og siger, gad vide, hvad fremtiden bringer, og hvordan vil de unge bruge vores produkter? Det har man altså ikke tilstrækkelig indsigt i, når man er 48 år gammel, som jeg er.«
»Vi er nødt til løbende at have yngre mennesker med rundt om bordet på alle niveauer i organisationen, hvis vi skal favne vores kunder, der spænder fra det unge menneske, der netop er flyttet hjemmefra, til den etablerede erhvervskunde.«
»Digitaliseringen er sket for længst, for dem er det ikke noget særligt. Den revolution er sket, så kan det jo bare ikke nytte noget, at vi sidder en flok halvgamle mennesker rundt om et bord og taler om, hvad de unge vil have. Forskellen mellem, hvordan min generation bruger de produkter, jeg leverer, og måden, vores børn bruger dem, er kæmpestor. Derfor bliver det nødvendigt, at vi får unge talentfulde mennesker ind i organisationen, som tænker digitalt.«
Pernille Erenbjerg er imponeret over, hvor dygtige og professionelle de unge er.
»Men når det er sagt, så er Danmark et lille land. Jeg kan ikke komme i tanker om et land, der hverken er blevet klogere eller rigere af at isolere sig. Derfor skal talent også være mobilt. Og som det lille land vi er, så har vi behov for at få talent udefra, og vi har også behov for at kunne sende vores dygtige folk ud.«
»Derfor er det også vigtigt, at vi tænker diversitet ind i talentbegrebet. Talent kan have mange forskeligge etniske oprindelser, og Danmark har brug for, at hele talentmassen er i spil,« siger Pernille Erenbjerg.
Talent set med Deloittes øjne
Talentudvikling sker gennem ledelse, fastslår Anders Dons, CEO hos Deloitte. Et år med revisorkrig har sat gang i nye talent- og ledelsesveje for Deloitte, der henter inspiration fra sportens verden og vægter lederevner endnu højere. Og alle har et talent, fastslår han.
Hvert år kommer cirka 140-150 nye studerende ind ad døren hos Deloitte, og omkring 20 trainees, juniorkonsulenter og business analysts går ud af døren med en færdig uddannelse i bagagen. Alle nystartede medarbejdere bliver betragtet som talenter, og ambitionen er, at de efter et par år i revisions- og rådgivningsvirksomheden begynder at være leder for et lille hold. Jo længere tid Deloitte kan holde på færdiguddannede medarbejdere, jo lavere bliver omsætningshastigheden.
»Vi har i mange år været en virksomhed, der har aspireret mod at blive verdens største og Danmarks største. Det blev vi for flere år siden, og nu er vores mål ikke blot at være de største, men også de bedste.«
»Den aspiration drejer sig også om vores mindset. Vi vil være de bedste i forhold til kvalitet, håndværk, faglighed, men også i forhold til menneskeligheden. Vi har nok lettere ved at spotte fagligheden end menneskeligheden, men i vores fremtidige kultur skal Deloitte være forbundet med, at det for nogen i en kortere, for andre i en længere periode er et af livets vigtigste fællesskaber.«
Talentet er en del af et hold
Og hvor der tidligere i højere grad var fokus på den enkelte, er holdet nu i centrum. Den enkelte står ikke over firmaet og bestemmer ikke selv agendaen. Man er en del af et hold, hvor man investerer i hinanden og komplementerer hinanden, forklarer Anders Dons.
»Hos os skal der både være noget for hjertet og hjernen. Vi har lettere ved at spotte den intellektuelle del af hjernen end den sociale intelligens og menneskeligheden.«
»Vi er en ekstremt faglig organisation. Fagligheden vil vi altid gå meget op i, men det er blevet lettere for os at spotte fagligheden og udvikle fagligheden end at udvikle en ledelsesmæssig dimension i forhold til talentet.«
Dialog er omdrejningspunktet hos Deloitte. Medarbejderne skal turde have den ærlige snak om svagheder og styrker i deres arbejde. Men også alle mellemledere og afdelingsledere skal bidrage ved at skabe et rum, hvor der plads til dialog.
Ud over samtalen er det også vigtigt for Anders Dons, at medarbejderne bliver udfordret. Konstant. Størstedelen af de ansatte i virksomheden er resultatorienterede og bliver hele tiden kastet ud på dybere vand.
Deloitte har etableret en intern lederskole, der skal give deltagerne værktøjer til at lede andre og udvikle medarbejderne. Samtidig måler Deloitte i dag også ledernes evne til at udvikle og fastholde talenter.
Talent set med investorøjne
Jesper Buch er iværksætteren bag firmaet Just Eat, som han afhændede i 2011. Han er i dag mangemillionær og arbejder som business angel eller ventureinvestor og har senest deltaget i TV-programmet »Løvens Hule«.
Han er forfatter til bogen »Kick-Ass – fra kælder til milliard«, der handler om succesen med Just Eat samt livet som iværksætter. I dag bor han i Spanien, men han er også fortsat aktiv i dansk erhvervsliv, hvor han bl.a. har været med til at etablere onlinebutikken Miinto Group. Desuden har han investeret i en lang række iværksættervirksomheder som Plecto, Fitbay.com, Hungry.dk, GoMore og Autobutler.
For ham er det åbenlyse iværksættertalent lig med et menneske, han vil investere i. Men det gør han kun, hvis talentet har gjort sit forarbejde ordentligt. Og så vurderer han, »hvor meget ild der er i øjnene. Jeg kan se meget igennem folks øjne,« siger Jesper Buch.
»Det betyder, at iværksættertalenterne skal have undersøgt, om der er et marked for deres ide. De skal have styr på, hvor mange penge der skal bruges frem mod break even. De skal kunne fremvise et ordentligt og gennemarbejdet budget og overbevise mig om, at de har etableret en organisation, der er i stand til komme ind på markedet med succes,« siger han.
Talentet forstår sig selv
I Jesper Buchs optik kender et talent sine begrænsninger og ved, hvad han/hun er god til. Det vil sige, talentet har fundet nogle medarbejdere, som kan dække de flanker, hvor iværksætteren ikke selv er stærk.
»Jeg investerer jo ikke i brands eller produkter. Jeg investerer i mennesker. Det er menneskene, der løfter den fantastisk gode ide. Men hvis de mennesker, der skal lede og føre ideen eller produkterne frem, ikke formår det, så bliver det aldrig godt. Et talent skal kunne levere resultater. Hvis et talent taler for meget og ikke går den ekstra mile, så er det ikke et talent. Ingen snak, det er kun handling, der tæller,« siger han.
Jesper Buch vurderer, at der er grøde i iværksætteriet herhjemme:
»Danmark har været god til at etablere lokale innovationsmiljøer i provinsen de seneste ti år. Vi har nogle fonde som Vækstfonden, Seed Capital, Sunstone Capital og North Capital, der har været gode for dansk Iværksætteri. Det er fedt.«
Rollemodeller
Derudover har der i de senere år været en lang række succesfulde iværksættere herhjemme, så der efterhånden er en god håndfuld rollemodeller, som yngre driftige talenter kan se op til.
Det gælder bl.a. Martin Thorborg, der blev kendt for at være medstifter af firmaet Jubii og manden, der skrev bogen »Iværksætter til jeg dør«, Mads Peter Veiby, medstifter af bl.a. M1 A/S, Spilnu A/S og Parkpark A/S, og Morten Strunge, som er kendt for Onfone og Mofibo.
I Jesper Buchs vokabularium er ydmyghed, selvironi, sympati og empati »guldord«:
»Hvis man besidder de egenskaber som iværksætter, så kommer man langt,« vurderer Jesper Buch.
Og netop de fortrin kan få ham til at hive investeringskroner op af lommen, for i hans verden er unge i færd med at etablere egen forretning. Og når de gør det, så skal de ifølge Jesper Buch »have overblik over deres forretning og vide, hvor forretningen skal hen.«
Det giver grobund for succes.
