Bare halvandet år efter den opsigtsvækkende sammenlægning af de to fødevaredynastier Løgismose og Meyers er det nye selskab endt i interne kampe og uenigheder.
Det lignede fortællingen om et lykkeligt ægteskab mellem to kendte, danske familievirksomheder, hvor stifterne bag dem begge delte glæden ved og ambitionerne om mad og råvarer af høj kvalitet.
Det var kapitalfonden IK Investment Partners, der samlede Løgismose og Meyers og betalte i alt 800 mio. kr. for at sætte sig på kontrollen med dem. Med kapitalfonden som drivkraft skulle ambitionerne løftes, så maden, råvarerne og det gode måltid kom ud til de mange og ikke kun var forbeholdt en »snæver økonomisk eller kulturel elite«, som Claus Meyer udtrykte det i forbindelse med handlen i efteråret 2014.
Men de idealistiske ambitioner fra de to karismatiske madfamiler er ramt af kaos, ledelsesflugt og voldsomme, interne spændinger.
På et år har virksomheden sagt farvel til en finansdirektør og bestyrelsesformanden. Den administrerende direktør har samtidig sagt op, alt imens andre nøglemedarbejdere er forsvundet. Samtidig er der ifølge Berlingskes oplysninger interne magtkampe mellem de medarbejdere, der kommer fra henholdsvis Løgismose- og Meyers-siden.
Bestyrelsesformand Thomas Klitbo fra IK Investment Partners nedtoner udfordringerne i fusionen mellem Løgismose og Meyers:
»Udefra kan det se kaotisk ud, men vi har transformeret Løgismose og Meyers i 2015, udviklet selskabet og investeret 50 millioner kroner i produktion, drift og i fremtidens vækst,« siger Thomas Klitbo.
Han siger, at første år har været præget af at skabe en fælles platform for det nye selskab, og i den forbindelse bliver der skabt en række midlertidige beslutninger, som fører frem til permanente løsninger.
Klitbo offentliggør regnskabet for Løgismose Meyers tirsdag i forlængelse af generalforsamlingen og vil derfor ikke komme ind på regnskabstal for koncernen eller de enkelte selskaber, men han erkender, at 2015 både har været udfordrende og spændende.
Den helt store udfordring har været at gennemføre en sammenlægning mellem de to selskaber, Løgismose og Meyers, som har været drevet af to dedikerede familier med vægt på værdier.
Jacob Grønlykke, der er medlem af bestyrelsen for Løgismose Meyers, og som repræsenterer Løgismose, indrømmer, at de visionære ideer har levet et mere tilbagetrukket liv i fusionens første år. Initiativer som nye IT-systemer virker ikke udadtil som visionære, men han forventer, at der vil blive plads til de visionære ideer i løbet af anden halvdel af 2016 og begyndelsen af 2017.
»Indefra kan jeg sagtens forestille mig, at nogen synes, det kommer til at handle meget om procedure. Men det gør det nok i et år eller to, hvor man får organisationen op til at tage næste skridt,« siger Jacob Grønlykke, der ikke vil kalde det første år kaotisk:
»Men det er smertefuldt. Det er jo meget sjovere, når beslutningerne bliver taget intuitivt, end når man skal se på planer og tal og tænke i procedurer. Det kræver mere arbejde og forberedelse end en rock’n’roll-stil,« siger Grønlykke.
Regnearkstyranni
Claus Meyers analyse er på linje med Jacob Grønlykkes, og han savner mere fokus på udvikling frem for på regneark.
»Vi skal have gang i flere innovationer og inciterende udviklingsprojekter i stedet for det her regnearkstyranni. Noget, der flytter noget, nogle nye fødevarer, der sparker røv. Jeg tror også, der kommer mere fokus på fornyelse i det kommende år, men det kan også være, man skiller noget mere ud og sælger fra,« siger Claus Meyer. Han bekræfter, at der har været nogle sværdslag med IK om måden at se på forretningen på.
»Men jeg tror, de i IK har fået en større forståelse for, at innovationer ikke dumper ned fra himlen; det er noget, man skal prioritere for at få til at ske. Det, som vi kunne med brød, og det, som Løgismose kunne med skyr, er kun kommet, fordi man forinden er gået en lang vej og har taget nogle risici,« siger Meyer.
Grønlykke stiller denne diagnose om uroen i den fusionerede virksomhed:
»Det er altid svært at putte runde ting ned i firkantede huller. Det er helt forventeligt, at der er nogle mennesker, der er frustrerede og ikke kan forstå, hvorfor det nu skal være sådan. Det er lidt det sure med det søde. Claus og jeg har drevet vores forretninger som enmandshære. Overgangen til noget andet er svær, men den er nødvendig, for ellers ville vi aldrig blive andet end det, vi var. Hvis vi for alvor skulle sætte en ny dagsorden, kræver det en helt anden pondus,« siger Grønlykke om samarbejdet med Claus Meyer.
Kaos er da også det oftest anvendte ord, når man spørger i og omkring Løgismose Meyers, hvordan det første år af fusionen er forløbet, og det begynder stort set i det øjeblik, kapitalfonden skriver under på købet af de to stærke, værdibaserede virksomheder med ekstremt dedikerede entreprenører. Ikke at de to familier i sig selv skaber kaos i begyndelsen, for de deltager aktivt i at få fusionen til at lykkes.
Claus Meyer fremstår som den entusiastiske, eksplicitte frontløber for fastholdelse af kerneværdierne. Jacob Grønlykke bakker op, men er dog mere lyttende over for kapitalfondens ønsker.
Guldægget skyr
Problemerne opstår imidlertid hurtigt, for indtjeningen styrtdykker i løbet af kort tid. Ved indgangen til fusionen sad Løgismose med et guldæg, salget af mejeriproduktet skyr i Danmark, som Løgismose dominerede, og som de skovlede penge ind på.
Men som Thomas Klitbo siger, så er det ikke unaturligt, at en virksomhed, som er først med et produkt, der viser sig at vokse og skabe en megatrend, bliver udfordret af store konventionelle virksomheder, som vil ind på samme marked. Med masseproduktion vil priserne blive presset.
Ser vi alene på Løgismoses regnskab fra 2014, tjente mejeri- og fødevareforretningen 37,7 millioner kroner, mens tre andre datterselskaber gav underskud. Løgismoses overskud endte på samlet 21 millioner kroner.
Det er naturligvis ikke skyr alene, som gav overskuddet i mejeriforretningen, men indtjeningsmarginalen var massivt højere end på andre produkter, hvor der var en mere normal marginalindtjening.
Indtjeningsfaldet kom på det værst tænkelige tidspunkt for kapitalfonden, for med fusionen ønskede den at opbygge en ny, mere professionel virksomhed med klassiske dyder som fælles hovedsæde med HR-funktioner, regnskabsafdeling og salgsledelse, der også kaldes back office-funktioner.
Normalt ved fusioner mellem to selskaber er det netop i back office-funktionerne, der er synergier at hente ved at sammenlægge administrative funktioner, men kernen er, at Løgismose og Meyers har været klassiske entreprenører med fuld fokus på produktet og i mindre grad på tunge, administrative processer.
Udrikkelig cocktail
Men sådan noget skal der være styr på i en kapitalfondsdreven virksomhed, for det er helt nødvendige funktioner, når virksomheden på sigt skal sælges videre eller børsnoteres. IK Investment Partners måtte med andre ord øge omkostningerne betragteligt, og det i en periode, hvor guldægget skyr slog revner.
Dermed blev der allerede fra starten af 2015, og bare få måneder efter sammenlægningen af de to dynastier, skabt en udrikkelig cocktail, for når økonomien ikke følger en kapitalfonds lagte planer, bliver fondens investorer utrygge.
Modsvaret fra en kapitalfond er at vise sit bagland, at den tager hånd om tingene. Fonden rykkede derfor ind i hovedkontoret. Regneark, strategier, opkøbs- og salgsplaner blev en del af dagligdagen, mens kernevisionen om kvalitetsmad, bedre råvarer og det gode måltid fik mindre bevågenhed. Sådan blev det i hvert fald oplevet blandt medarbejderne i henholdsvis Løgismose og Meyers.
De ansatte ville drive ambitionen om bedre mad, mens kapitalfondene ville have styr på likviditeten. Det kunne forenes, så længe der var en cash cow, der kunne malkes, men ikke når mælken tørrede ud.
Med ét stod det klart, at kulturen fra kapitalfonden er svært forenelig med kulturen fra stærke, værdibaserede selskaber.
Selv for finansdirektør Henrik Vildenfeldt blev 2015 for hårdt et år.
Han var ellers blevet indsat af IK Investment Partners i begyndelsen af 2015, men hans helbred var ikke stærkt nok, og han måtte derfor trække sig ved udgangen af året.
Næppe var 2016 begyndt, før den næste centrale topfigur løb væk. Denne gang var det bestyrelsesformand Lars Munch, som havde fået nok, eller som han sagde til Finans i marts måned:
»Vi har haft vanskeligt ved at blive enige om selskabets udvikling, og jeg går derfor af som formand og træder ud af bestyrelsen«.
En måned senere var det så den administrerende direktør Steen Halbyes tur til at smide håndklædet i ringen. Han bekræftede over for TV2, at han ville stoppe, når der var fundet en ny direktør.
Den nye bestyrelsesformand Thomas Klitbo, partner i IK Investment Partners, brugte den venlige formulering, som mange topchefer ofte tyr til, nemlig at Løgismose Meyers er på vej ind i en fase med ændrede krav til både udvikling og drift.
Venter på mirakelmager
Thomas Klitbo fortæller, at der er ansat en ny adm. direktør, men navnet forventes først offentliggjort i løbet af sommeren. Ifølge kilder tiltræder den nye direktør, hvor kapitalfonden står ved en skillevej.
Kapitalfonden kan håbe, at den nye direktør er en mirakelmager, der får fusionen på skinner ved at skære til, gennemføre frasalg og fokusere på de områder, der har værdi og som er skalérbare.
Godbidderne er Meyers kantinedrift samt aftalerne med detailhandlen, hvor Løgismose har et stærkt samarbejde med Netto og Dansk Supermarked, mens Meyers har et fornuftigt samarbejde med Coop.
De svage led er restauranterne, hvor IK Investment Partners allerede har solgt prestigerestauranten Kong Hans. Et salg, der fik tårerne frem i Grønlykke-familien, og som Claus Meyer »bestemt heller ikke var enig i«, som han udtrykker det. Frasalget har ramt de ansatte i restaurationsdelen som en granat, for bliver restauranten The Standard nu også solgt. Og hvad med Falsled Kro, som er en institution i familien Grønlykkes maddrømme?
Thomas Klitbo fortæller, at der ikke er aktuelle planer om yderligere frasalg.
Men midt i denne usikkerhed har ansatte efterlyst tydeligere signaler fra Claus Meyer og familien Grønlykke. De havde forventet, at de to familier havde stået ryg mod ryg, men som det fremgik af Berlingske Søndag i går, har Claus Meyer vendt blikket mod New York, hvor han vil indtage den legendariske Grand Central Terminal. Et projekt, som intet har at gøre med Løgismose Meyers, men er et privat projekt, der kræver al hans opmærksomhed.
Claus Meyers engagement i fusionen er gennem 2015 gået fra nærvær til distance, og uden opbakning fra Meyer er Grønlykkes engagement endt i resignation, som der bliver sagt.
Under overfladen ulmer et trekantsdrama, hvor de to stærke familier har mistet energien, mens der er opstået fløjkampe i virksomheden, hvor ansatte fra Løgismose og Meyers har sværere og sværere ved at se, hvordan de kan befrugte hinanden i en fase, hvor kapitalfonden skal beskytte sin investering.
Denne artikel bygger – ud over interviews med hovedpersonerne – på en lang række samtaler i miljøet i og omkring Løgismose Meyers.
