Dagens sommerlæsning: ’Bedrageri for begyndere - Mit lynkursus i internationalt diplomati'

Hver dag udvælger BT i samarbejde med Peoples' Press en rigtig god bog og giver dig et uddrag. På den måde kan du let finde ud af, om bogen skal være en del af din læsning denne sommer. I dag får du uddrag af ’Bedrageri for begyndere - Mit lynkursus i internationalt diplomati'.

Bogen er en galgenhumoristisk erindringsbog om kynisme og hykleri bag FN-hovedkvarterets funklende facade. Forfatteren Michael Soussan oplevede syndefaldet i hjertet af verdenssamfundets fællesorganisation for godhed på allerførste parket, da han som programkoordinator oplevede, hvordan 'Olie for mad'-programmet blev til 'Olie for mad'-skandalen. Michael Soussan afdækkede et FN-faciliteret bedrageri af historiske dimensioner. I denne beretning skåner han ingen, heller ikke sig selv.

KØB DAGENS BT ELLER LOG IND PÅ BT PLUS og læs hele dagens uddrag - i dag fra kapitel 14 'Spillets regler' fra 'Bedrageri for begyndere - Mit lynkursus i internationalt diplomati'.

Du får i PLUS også boguddrag fra:

• ’FIFA-banden - afsløringen af Sepp Blatter og den korrupte fodboldverden’

• 'Jomfruhinder og jihab- hvorfor mellemøsten har brug for en seksuel revolution'

• ’Sådan får du Ole Henriksens hjerne’ af Ole Juncker

• Undercover. Jeg var Fatma i Danmark’ af Marie Louise Toksvig

• ’Elizabeth er forsvundet’ af Emma Healey

• 'Hjertet bløder. Arabisk forår og opløsning' af Naser Khader

• ’Blitz’ af Agnete Friis

• ’En mand der hedder Ove’ af Fredrik Backman

• ’Tarme med charme’ af Giulia Enders

• 'Dagbogen fra Guantanamo' af Mohamedou Ould Slahi med Larry Siems

Hver dag udvælger BT i samarbejde med Peoples' Press en rigtig god bog og giver dig et uddrag. På den måde kan du let finde ud af, om bogen skal være en del af din sommerlæsning denne sommer. I dag får du uddrag af ’Bedrageri for begyndere - Mit lynkursus i internationalt diplomati'.

KØB BOGEN HER: 'BEDRAGERI FOR BEGYNDERE - MIT LYNKURSUS I INTERNATIONALT DIPLOMATI'

Dagens uddrag er fra kapitel 14 ' Spillets regler', efter at korruptionsskandalen om de forsvundne FN-milliarder er begyndt at rulle i 2004.

De efterforskere, som dykkede ned i vores eksklusive lille verden for at prøve at finde ud af, hvordan milliarder af dollars kunne være forsvundet lige for næsen på os – når nu hele pointen med Olie for mad-programmet havde været at holde opsyn med disse penge – var dybt forundrede over FN-systemets manglende evne til bare i minimalt omfang at holde dets egne medlemslande, medarbejdere og underorganisationer ansvarlige for deres aktiviteter.

Jeg prøvede at forklare dem følgende: at forvente, at FN-systemet skulle tage ansvar for sig selv, svarede til at forvente, at en blind hund ville kunne gribe en frisbee.

FNs Sikkerhedsråd er skruet sådan sammen, at det kun står til ansvar over for sig selv. På den internationale scene er der ikke nogen ordentlig adskillelse mellem den lovgivende, den dømmende og den udøvende magt. Al magten er koncentreret hos de fem permanente medlemmer af Sikkerhedsrådet. Hvis de skulle straffes for deres fejl, ville de være nødt til at indvillige i at påføre sig selv en passende straf.

Alternativt kan de skyde skylden på FN-Sekretariatet. Som navnet sekretariat antyder, blev det oprindelig etableret med henblik på at arrangere konferencer for medlemsstaterne, ikke at administrere store, komplekse operationer med budgetter på flere milliarder dollars. Af alle de operationer, FN nogensinde har fået til opgave at stå for, var vores den mest usædvanlige, grandiose og urealistiske. Men når Sekretariatet bliver bedt om at administrere en ny operation, er logikken altid den samme: Stormagterne stoler ikke på hinanden. Ved at sætte FN for bordenden, ved de, at de alle kan bevare kontrollen over centrale ledelsesmæssige beslutninger. Til gengæld er der så også garanti for stor ineffektivitet.

Jo mere Sikkerhedsrådet detailstyrer, des lettere er det for FN-Sekretariatet at sende enhver bebrejdelse direkte tilbage til Sikkerhedsrådet selv. Det er faktisk et simpelt system. Hver gang man har et eller andet problem, kan ansvaret skubbes frem og tilbage mellem de involverede parter uden at havne definitivt hos én bestemt aktør. I hvert fald hvis aktørerne forstår at spille efter reglerne.

Den sprække, der var opstået mellem FN’s ædle principper og organisationens ledelseskultur, havde udviklet sig til en kløft, der egnede sig bedre til at blive udforsket af erhvervsantropologer end af myndighederne. Det indså efterforskerne også selv hen ad vejen. De tog fat på opgaven med en intention om at lave deres undersøgelse ’helt efter bogen’, men siden gik det op for dem, at der ikke rigtig var nogen bog at gå frem efter. Det, de lavede, var den første store øvelse i ansvarsplacering på internationalt plan. Og de regler, der styrede vores verden, var ikke at finde i lærebøgerne.

Når nyansatte første gang stødte på disse regler, foregik det ofte på samme måde, som når man støder panden mod et lavt punkt i loftet. Her er nogle af de uskrevne spilleregler, som jeg selv hamrede hovedet imod gennem mine første måneder hos FN:

Regel #1: Sandheden er ikke et spørgsmål om kendsgerninger, men et udtryk for konsensus

En regel, jeg havde lært efter mine mange brølere i Irak, var, at det ikke (set fra min egen chef Pashas og andre lederes perspektiv) var mit job at sige sandheden, sådan som jeg oplevede den. I begyndelsen blev jeg tilgivet, når jeg gjorde det, fordi jeg var ung og uerfaren. Men mine ansvarsområder voksede i et tempo, som mange bureaukrater ville finde uhensigtsmæssigt, og snart kunne jeg ikke længere gøre gældende, at jeg var uskyldig. Med større ansvar kommer mindre ytringsfrihed.

Den britiske forfatter og diplomat Sir Henry Wotton (1568-1639) skrev engang: ’En ambassadør er en ærlig mand, der sendes udenrigs for at lyve til gavn for sit land.’ At denne ofte citerede læresætning har vist sig så slidstærk, vidner om, at den har vundet genklang hos mange gennem årene. Få erfarne diplomater vil anfægte den opfattelse, at deres stræben mod ’højere mål’ i et eller andet omfang fritager dem fra at skulle rette sig efter Bibelens ottende bud (’Du må ikke vidne falsk mod din næste’).

I efterretningskredse ledsages denne syndsforladelse af det, som spionerne kalder det 11. bud: ’Undgå at blive snuppet!’ Den regel er selvsagt lettere at efterkomme, når man opererer uden for offentlighedens søgelys.

Diplomater forventes fra tid til anden at optræde foran kameraerne. I stedet for et manuskript har de en politik, som de skal forsvare, uanset dens kvaliteter, ellers risikerer de at påkalde sig deres regeringers vrede. Så når en diplomat promoverer en tåbelig eller umoralsk politik, er vedkommende bedre tjent med at blive taget i en løgn end at blive taget i at indrømme sandheden.

Jeg må indrømme, at jeg ikke havde noget problem med at rette mig efter denne regel, især ikke hvis den kunne gavne min egen karriere. Jeg havde bare ét spørgsmål: Hvis det var acceptabelt for en diplomat at lyve for sit land, hvem var det så, vi FN-diplomater skulle lyve på vegne af? Vi skulle jo ikke forestille at være tro mod et specifikt land, ikke engang det land, der havde udstedt vores pas. For at gøre det klart, udstedte FN netop også nogle særlige blå pas til os, som vi skulle bruge, når vi rejste i arbejdsøjemed.

Var det meningen, jeg skulle lyve på vegne af Pasha eller Kofi Annan? Eller skulle jeg lyve på vegne af Sikkerhedsrådet, som i sig selv bestod af ambassadører, der løj for hinanden?

Nogle spørgsmål var man tydeligvis bedst tjent med ikke at stille. Under arbejdet med at lave vores første rapport til Sikkerhedsrådet, begyndte jeg at forstå, hvilke ting vi forventedes at lyve om. Vores job var kort sagt at lade, som om Sikkerhedsrådets medlemmer, FN-Sekretariatet og Irak havde den samme målsætning.

Sandheden var selvfølgelig, at der ikke eksisterede en sådan fælles målsætning. Der var divergerende interesser på spil, og det forstod alle de implicerede parter. Men samtidig herskede der en fornemmelse af, at det for fredens og fordragelighedens skyld var nødvendigt at foregive, at der var konsensus mellem parterne. Vores job var således at skabe indtryk af, at den politik, der blev udarbejdet på baggrund af den laveste interessemæssige fællesnævner blandt staterne i Sikkerhedsrådet, i sig selv var legitim, moralsk og hensigtsmæssig.

På præcis samme måde som olieselskaber bestiller reklamer, der lovpriser deres indsats for miljøet, forventede Sikkerhedsrådet, at vi skulle rapportere om de gode humanitære resultater af et program, som i det store billede tog det irakiske folk ved næsen. Når alle omkostninger var regnet fra, herunder krigsskadeserstatninger (en tredjedel af Iraks olieindtægter), udgifter til våbeninspektioner, FN’s økonomiske tilsyn, ekstraafgifter, bestikkelse og returkommissioner (mere om disse senere), fik irakerne kun humanitære forsyninger for under en halv dollar, for hver dollar deres land solgte olie for.

Vores grafer og skemaer viste dette ganske tydeligt. Men vores ord lovpriste programmets fine humanitære resultater. Hvis halve sandheder skaber hele løgne, så var det her en løgn, som Sikkerhedsrådets medlemmer var enige om at bevare. Det betød dog ikke, at de holdt op med at lyve for hinanden om andre ting.

Diplomater bruger en hel del tid på at læse mellem linjerne i andre diplomaters løgne. I den henseende er officielle møder temmelig kedsommelige, da de enkelte aktører her blot gentager deres politik til ære for offentligheden. Der er langt større sandsynlighed for at opsnappe et glimt af sandheden i kaffepauserne, under frokoster eller – endnu bedre – ved diplomaternes cocktailparties. Det er der, det sande diplomatiske arbejde finder sted. Som USA’s tidligere FN-ambassadør Adlai Stevenson engang formulerede det: ’En diplomats tilværelse består af tre ingredienser: protokol, Geritol og alkohol.’

Alkoholen er sandhedsserummet, Geritolen (en populær multi­vitaminpille fra Stevensons tid) er til tømmermændene, og protokollen – vil jeg mene – skal begrænse risikoen for, at folk, hvis job det er at lyve for hinanden, faktisk ender med at fornærme hinanden.

I takt med at jeg fik en bedre forståelse af, hvorfor og hvordan diplomater lyver, fik jeg også øjnene op for sammenhængen mellem løgn og fredsbevarelse. På en måde var jeg tilbage ved udgangspunktet, henvist til at prøve at forlige mig med forestillingen om, at diplomater er berettiget til at lyve, så længe deres adfærd bidrager til at opretholde freden.

Kunne fred virkelig bygges på løgne? Det uundgåelige svar var ja. Midlertidigt.

Af samme grund var vi undskyldt. Midlertidigt.

Regel #2: Sørg for altid at sende sorteper videre

Der findes ikke noget mere ynkeligt syn end en bureaukrat, der ikke kan finde ud af at springe til siden, når en varm kartoffel kommer flyvende. Men indimellem sker det uundgåelige altså, og bureaukraten bliver pålagt en rigtig opgave, som indebærer, at han eller hun skal overholde en deadline eller – værst af alt – træffe en beslutning.

At træffe en beslutning er en farlig sag. Enhver FN-bureaukrat, der træffer en beslutning, risikerer at komme til at overtræde en af organisationens mange meningsløse bestemmelser eller fornærme et eller andet lands politiske fornemmelser og dermed ødelægge sin egen karriere. Som tjenere for FN’s Sikkerhedsråd havde vi ikke bare én chef, men femten. Enhver, der ønskede at skaffe sig adgang til en post højt oppe i hierarkiet engang ude i fremtiden, var nødt til at sørge for, at disse femten ambassadører med deres vidt forskellige verdenssyn alle sammen var glade. Så den sikreste beslutning, man kunne træffe, var ofte at lade være med at træffe nogen beslutning overhovedet.

Sekretariatet var skabt til at facilitere diplomati, ikke til at forvalte et lands økonomi, sådan som vi nu var blevet bedt om at gøre det med Olie for mad-programmet. De udfordringer, vi stod overfor, var så usædvanlige for os, at vi var bedre tjent med at ignorere dem end at tackle dem lige på og hårdt.

»Hvis man bare lader problemerne ligge, forsvinder de fleste af dem af sig selv,« forklarede en højtstående FN-embedsmand engang til et cocktailparty. Denne embedsmand, hvis navn ikke skal nævnes her, var med i FN’s operation i Bosnien og kan stå som en perfekt illustration af det berømte Peter-princip, som lyder, at i bureaukratiske organisationer med en hierarkisk opbygning vil den enkelte medarbejder fortsætte med at blive forfremmet, lige indtil vedkommende havner i en stilling, som han eller hun ikke er kompetent nok til at bestride. Mens denne mand sad med et stort ansvar, fandt en massakre sted i den bosniske by Srebrenica. Forudsigeligt nok gjorde FN ikke noget ved sagen, og i en vis forstand viste mandens teori sig at være korrekt. Problemet – som var, hvordan FN skulle beskytte byens befolkning mod de serbiske styrker – forsvandt. 8.000 muslimske mænd fra Srebrenica blev mejet ned på klos hold af serbiske soldater. FNs styrker var opstillet i nærheden, men foretog sig ikke noget, da de ikke havde modtaget klare instrukser fra New York. Og det på trods af, at byen var blevet erklæret for ’FN-sikret zone’.

En bosnier formulerede det engang meget direkte: »Hvis du får øje på de blå hjelme, betyder det, at du allerede er på røven.«

Sådan er det måske ikke altid. De blå hjelme har undertiden reddet liv. Men i dette tilfælde må man spørge selv, hvordan organisationen kunne tillade, at en ’FN-sikret zone’ blev skueplads for en sådan massakre?

Var der nogen hos FN, der tog ansvaret for hændelsen? Var der nogen, der gik af?

Nej.

I stedet gik hele den hollandske regering af, da en rapport senere beskyldte Hollands fredsbevarende styrke for pligtforsømmelse. Se, dét er at tage ansvar.

Hos FN overvejede ingen af bureaukraterne at træde tilbage i kølvandet på Srebrenica-massakren. Mens jeg var kandidatstuderende, interviewede jeg general Philippe Morillon, som stod i spidsen for de blå hjelme i Bosnien dengang. Manden begyndte at græde under vores samtale. Han havde aldrig forestillet sig, at han nogensinde ville blive bedt om at lede så meningsløs en mission som den, han fik på Balkan: at bevare en fred, der ikke eksisterede, og det i en situation, hvor han knap nok havde beføjelser til at holde sine egne mænd i live.

Kofi Annan, som var chef for FN’s fredsbevarende indsats på det tidspunkt, stod til at blive organisationens næste generalsekretær.

Hvis man ønsker at klatre op ad FN-bureaukratiets rangstige, gør man langt klogere i at undgå ansvar end at påtage sig det. Man kan altid bortforklare sin adfærd senere hen, bare man sørger for at sende sorteper videre.

Det kræver en vis beherskelse af de forskellige bureaukratiske teknikker at skubbe ansvaret videre. Gule Post-it-sedler er et populært værktøj. Hvis en leder modtager en rapport i sin postbakke om en forestående krise, der fordrer en risikabel beslutning, er det ikke nødvendigvis noget problem: Han kan for eksempel smække en gul Post-it på rapporten og sende den videre til en kollega med beskeden: »Giv venligst vurdering af vedlagte rapports troværdighed.« Kollegaen hader naturligvis lederen for dette, for hvis krisen bryder ud, mens rapporten ligger i hans postbakke, vil det være frygtelig pinligt for ham. Så han skynder sig at gå på internettet og finder en artikel, der bekræfter rapporten, printer den ud, hvorefter han smækker en ny gul Post-it på den med ordene: »Se vedhæftede artikel – den synes at bekræfte rapportens troværdighed.«

Hvad skal lederen så gøre? Han kan smække en ny Post-it på den og sende den videre til den juridiske afdeling: »Kan retslige skridt tilrådes her? Tak.« For at beskytte sig selv ekstra godt kan han bruge sit HASTER-stempel. Men han ved udmærket, at han ved at bruge HASTER-stemplet blot risikerer at få rapporten tilbage i sin postbakke desto hurtigere. Så til sidst beslutter han sig måske i stedet for at indkalde til et møde.

Pointen med at holde et møde er at fordele ansvaret for beslutningen mellem flere personer – eller endnu bedre, at finde på en grund til, at det slet ikke er muligt at træffe en beslutning. Et mødeprogram består typisk af presserende spørgsmål, som ingen har lyst til at håndtere på egen hånd. Mod slutningen af mødet vil den yngste person i lokalet blive bedt om at samle op på, hvad der er blevet sagt, og i den forbindelse har vedkommende bare at sørge for, at han eller hun ikke kommer til at uddelegere arbejdsopgaver til sine overordnede. Det er alle tiders system. Lidt efter lidt udvandes ansvaret, indtil det helt fordamper. Hvad angår vores program, blev der hen ad vejen akkumuleret så meget damp, at det kondenserede sig til noget, vores ledere beskrev som en »mørk sky«, der hang over De Forenede Nationer. Heldige var de, der nåede at søge i ly før stormen.