DETTE ER ET UDDRAG FRA BOGEN 'AKTION AKTION AKTION' AF NIELS LUNDE. BOGEN UDGIVES MANDAG PÅ FORLAGET GYLDENDAL.
Krisemøde i trænerstaben
Den spredte skepsis og usikkerhed om den nye kurs kunne ikke blot spores blandt spillerne. Den fandtes også i træner- staben. For nu at sige det mildt.
Da sportsdirektør Troels Bech sammen med Brøndbys be- styrelse gik på jagt efter en ny træner, havde de ikke kun ønsket at få en træner, som kunne føre strategien 6.4 og dens målsætning om presfodbold ud i livet. Ambitionen var også at få en træner, som kunne give holdet og klubben et kulturelt opbrud, en ledelsesmæssig rusketur. Allerede de første uger var et tydeligt fingerpeg om, at man havde fået, hvad man ønskede. Måske endda mere til.
Alexander Zorniger var præget af tysk kultur, ikke kun i fodboldfaglig forstand, men også når det gjaldt almindelig ledelse. Troels Bech havde allerede ved ansættelsen af Zorniger sørget for at sætte en lille workshop op, hvor en ekstern coach med indsigt i dansk og tysk ledelse havde fortalt om den danske og skandinaviske tilgang til arbejdslivet. Mødet var blevet holdt mandag den 20. juni 2016, og den kvindelige coach havde blandt andet fortalt, at ingen planlægger deres liv så meget som danskerne.
Danskere har høje forventninger til deres sociale liv, og derfor er det almindeligt i Danmark, at man ønsker at kende sine arbejdstider lang tid i forvejen – og helst skal de være fleksible. Når danskere går tidligt hjem fra arbejde, betyder det ikke nødvendigvis, at deres arbejdsdag er forbi, men ofte at de skal hente børn og være sammen med familien, hvorefter de arbejder videre derhjemme om aftenen.
Alexander Zorniger kom med en ganske anden baggrund. Han kom ikke alene med en ny spillestil, men også med en tysk baggrund, og forskellen på dansk og tysk kultur er stor, især når det gælder ledelse.
Han ønskede, at alle, både spillere og trænerstab, var til stede på arbejdspladsen. De skulle som udgangspunkt være på arbejde hele arbejdsdagen og ved alle træninger, også træningen om lørdagen. De skulle også være til stede ved alle kampe, inklusive udekampe. En stor kontrast til den almindelige danske arbejdskultur, som også gjaldt i Brønd- bys trænerstab, ifølge hvilken man udmærket kan forlade sin arbejdsplads tidligt, uden at det går ud over arbejdsind- satsen. Dette er ikke blot hensigtsmæssigt i en kultur, hvor begge ægtefæller er på arbejdsmarkedet, det er også mere effektivt, mente danskerne. Og når det handlede om arbejdet i weekenderne, havde man i Brøndby den regel, at man kunne holde fri hver tredje weekend.
Alexander Zorniger fortalte et halvt år senere – i det tyske fodboldmagasin Spox 22. december 2016 – hvor overrasket han var blevet, da han efter en af de første træninger kom tilbage til sit kontor og opdagede, at alle var gået hjem. Sådan fungerer en professionel klub ikke, sagde han i in- terviewet.
For danskerne i Brøndbys trænerstab var kravet om at skulle være til stede stort set hele tiden en voldsom om- væltning, men for Alexander Zorniger var det helt naturligt. Han så sådan her på det: Fodbold handler om at være til stede i nuet. Han talte hele tiden om nuet. Fodbold handler om at præstere på et højt niveau, og for at kunne det må man være klar hele tiden. Altid klar. I fodbold skal man ikke tænke for langt frem. Tværtimod. Man skal kunne tilpasse sig. Hvis man taber to kampe i træk, skal man kunne justere sin træning med det samme. Hvis spillerne bliver ekstraordinært trætte, skal man kunne justere den fysiske træning. Og så videre. Med kort varsel. For så vidt var ændringer nærmest et mål i sig selv, fordi man ellers kunne risikere, at medarbejdere begynder at blive dovne.
Foldboldtræning kan ikke sammenlignes med at gå i skole, sagde Alexander Zorniger. Eller med at arbejde i en bank. Der er tale om konkurrencesport på højt niveau, og så må andre hensyn vige, herunder hensyn til familieliv. Hvis I vil præstere, så kommer arbejdet først, og så må I tage jer af familierne bagefter, lød hans budskab.
Trænerens ønske om, at alle var til stede på arbejdspladsen, havde yderligere den begrundelse, at det var vigtigt for at skabe et fællesskab. Alexander Zorniger ønskede fællesskab nærmest for enhver pris, først og fremmest mellem spillerne, men også mellem spillerne og trænerstaben. Hvis han skulle lykkes med at indføre sin spillestil, var fællesskab både på og uden for banen et af mange krav, der skulle opfyldes. Af samme grund indførte han blandt andet fælles morgenmad flere gange om ugen samt en regel om, at spillerne skulle blive i klubben mellem to træninger.
Alt dette var hård kost for en trænerstab, der udover at være præget af dansk mentalitet og arbejdskultur også havde haft en særdeles krævende sommer. Først havde man været igennem to trænerskift, hvor Thomas Frank var rejst, blev erstattet af Auri Skarbalius, inden Alexander Zorniger så ankom. Der var sket en stor udskiftning i spillertruppen, mange nye udenlandske spillere var kommet til, hvilket medførte et stort arbejde, også med praktiske opgaver: Der skulle skaffes boliger og forsikringer, der skulle ledsages under møder med Udlændingestyrelsen, der skulle forklares, hvor man aflæste en elmåler. Små og store praktiske opgaver.
Der var også startet nye folk i trænerstaben, nye rutiner og nye opgaver. Det nye trackingsystem, som kunne bruges under træningen, skulle tages i brug og det betød, at der nu skulle arbejdes mere med indsamling af data og med analyse end tidligere. Og med video. Dertil kom, at opstarten var tæt pakket med intensiv træning og mange træningskampe på kort tid. Og lige om lidt startede sæsonen i Superligaen med et voldsomt forventningspres.
Alexander Zorniger kom med en forventning om, at han bestemte stort set alt, og at han ikke behøvede at tage nogen med på råd. Når han for eksempel mødte ind om morgenen, fortalte han den fysiske stab, hvilke øvelser han ønskede, at de skulle lave med spillerne den pågældende dag. Han be- stemte også øvelsernes indhold, og set fra et dansk synspunkt kunne det opfattes som mangel på tillid til de fysiske trænere. Men for Alexander Zorniger var det standardprocedure. Det var jo ham, der havde masterplanen i hovedet, og eftersom han ønskede at kunne justere træningen med kort varsel, risikerede han blot, at en fysisk træner overbelastede eller underbelastede spillerne i forhold til, hvad der var brug for. Og desuden: Når holdet tabte, var det jo ikke fysioterapeuten, der blev holdt ansvarlig.
Senere, i et interview i magasinet Zetland 26. august 2016, fortalte Alexander Zorniger om workshoppen, hvor han havde fået at vide, at i Danmark forventede alle med- arbejdere at blive inddraget i en beslutningsproces eller i det mindste at blive orienteret i god tid. Interviewet havde overskriften „Hvad Brøndbys nye træner kan lære os om moderne ledelse og Autobahn-disciplin“ og indeholdt blandt andet dette Zorniger-referat fra workshoppen:
„Så alle bliver fyret, når det går galt?“ havde han spurgt.
„Nej, der er kun én fyr,“ svarer han selv.
„Så hvis jeg risikerer at blive fyret, skal jeg træffe beslut- ningerne.“
Hvis læserne af interviewet i Zetland skulle være i tvivl om, hvad Alexander Zorniger mente om dette, så kunne de læse følgende udlægning et andet sted i samme interview:
„Han husker tilbage på, at en af hans tidlige trænere altid fik råd fra tre eller fire andre om, hvordan man skulle køre holdet. Ikke Zorniger. Der kommer aldrig til at være et tak- tikmøde, hvor han siger, at han gerne vil have Teemu Pukki i venstre side og så spørger assistenttrænerne, hvad de tænker om det, siger han.“
Oven i alle disse frustrationer kom, at Alexander Zorniger ikke var en specielt jovial person, hvilket han selv var helt åben om. I portrætvideoen, som var blevet lavet og lagt på brondby.com, da han blev ansat, udtalte han:
„Mange spørger, hvorfor jeg ikke smiler oftere. Men der findes ingen grund for mig til at smile, når jeg er på arbejde.“ Det udsagn havde vist sig at være korrekt. Flere medlem- mer af trænerstaben oplevede, at når de hilste på Alexander Zorniger på hans første arbejdsdag og smilede til ham, så smilede han ikke tilbage. I starten virkede det nærmest, som om han blev irriteret, når han overværede, at nogle medar- bejdere morede sig. Var det mon et tegn på, at de var ukoncentrerede?
Det var indlysende, at alt dette ville ende i konflikt mellem dele af trænerstaben og Alexander Zorniger, hvis ikke det blev taget i opløbet. Det konkrete stridspunkt var, hvor lang tid i forvejen trænerstaben kendte sine arbejdstider. Alexan- der Zorniger var vant til at præsentere den kommende uges træningsplan så sent som lørdagen før ugens begyndelse. Det ønskede han også her i Brøndby, fordi – som sagt – han øn- skede at arbejde i nuet. Og når han forlangte det af spillerne, måtte det samme vilkår, naturligvis, gælde for trænerstaben. Om aftenen tirsdag den 12. juli 2016 mødtes Alexander Zorniger og trænerstaben uden spillerne. Ved mødet tog flere mod til sig og fortalte Alexander Zorniger om de problemer, som hans krav om tilstedeværelse skabte – at det i en dansk kultur var grænseoverskridende at skulle stå til rådighed ofte helt uden at vide, hvad der ville komme, fremfor at have et medansvar for at tilrettelæge sin arbejdsdag. Det var et sårbart rum, hvor mange var usikre, hvor Alexander Zorniger kom i forsvarsposition, og hvor Troels Bech risike- rede at komme på mellemhånd mellem en ny træner, som havde brug for tillid, og de øvrige medarbejdere, som var frustrerede. Mødet endte ikke med en egentlig konklusion, men med en foreløbig forståelse, hvor trænerstaben fik Alex- ander Zorniger til at indvillige i at udlevere træningsplanen med to ugers varsel.
