Se listen: Danmarks rigeste børn

De er unge, smukke og rige. De tilhører cremen af dansk ungdom og behøver ikke at bekymre sig om fremtiden. Den har deres forældre og måske bedsteforældre forlængst sikret gennem familiedynastiets milliardformue.

Men de superprivilegerede børn og børnebørn af Danmarks rigeste familier har ikke nødvendigvis forretningstalent. Alligevel skal de forholde sig til, om de er klar til at overtage roret og tage ansvaret for at videreføre familiens virksomhed.

- Der er rigtig få, der klarer sig godt inden for familievirksomheder. Alt for ofte går det galt, siger Morten Bennedsen, som er ekspert i familievirksomheder på CBS (Copenhagen Business School) og på vej til en professorstilling på den ansete franske businessskole INSEAD.

En virksomhed, som har taget skeen i egen hånd for at sikre virksomheden en succesfuld fremtid uden familiekonflikter er Danfoss, som har igangsat et systematisk 'Family governance program' for tredje generation i familievirksomheden.

Sendes på business-skole

De ni unge mennesker er alle blevet sendt til en af verdens førende businessskoler, IMD, i Lausanne i Schweiz.

- De unge ved, hvad det kræves af dem, hvis de skal indgå i Danfoss. De skal kunne engelsk, de skal som minimum have en bachelorgrad, og de skal have erfaring fra udlandet. Men nu har hele familien også lært, hvordan vi kan strukturere dialogen om fremtiden på et højere niveau, siger Jørgen Mads Clausen, der selv er anden generation i Danfoss-dynastiet.

- I vores familie skal mange forskellige aldersgrupper kunne diskutere familievirksomheden. Den ældste er 96, vi er selv i 50’erne og 60’erne, og den yngste er stadig teenager.
Man har forskellige mål og ønsker afhængig af alder, og her er det vigtigt at få en udenforstående til at fortælle om, hvilke mekanismer man skal være opmærksom på, siger Jørgen Mads Clausen.

Og det er en rigtig god idé, fastslår Morten Bennedsen fra CBS.

Kompetente unge

- Danfoss gør det helt rigtige. Al forskning og analyse viser, at et nøgleparameter for et vellykket generationsskifte er kompetencerne hos næste generation. Det vil sige uddannelse, relevant erfaring fra andre virksomheder og relevant ledelseserfaring.

Den klassiske mesterlæremodel, hvor første generations-folk ikke har de nødvendige kompetencer, duer kun i en opstartsfase. Det er en fejl at tro, at den model også er gyldig 30 år efter for næste generation. Men den erkendelse er ved at trænge ind hos familievirksomhederne, siger Morten Bennedsen.

Det er professor Joachim Schwass hos IMD i Lausanne, der har haft fornøjelsen af at møde de unge, tredjegenerations-børn fra Danfoss. Overraskende viser det sig, at Danfoss-børnene ikke er de eneste, der bliver sendt udenlands.

Særlige forhold i familiedynastier

- Vi oplyser aldrig, hvem vore kunder er. Men jeg kan da fortælle, at vi har været så privilegerede, at omkring 10 af de største danske familievirksomheder har haft lyst til at samarbejde med os indtil videre, fortæller Joachim Schwass.

Han har arbejdet med og forsket i familievirksomheder gennem 21 år, hvor han har været i kontakt med et hav af familievirksomheder fra hele verden.

- Der er helt særlige forhold, der gør sig gældende i familiedynastierne.
De skal have både familie, ejerskab og forretning til at gå op i en højere enhed. Det er svært, og det er her, vi kan hjælpe med at strukturere diskussionerne, fortæller Joachim Schwass.

Han kan se, at følelser spiller en stor rolle i familievirksomheder. Forældre og børn har ikke altid samme forventninger. Forældre ser måske gerne børnene følge i deres fodspor, og børnene føler måske ikke, at de kan leve op til forældrenes indsats i firmaet.

Svært at fyre familien

- I andre virksomheder har virksomhedens ejere ansat direktører, de kan fyre, hvis det ikke går godt. Det er ikke lige så nemt, hvis det er én fra familien, der sidder på posten. Så risikerer man, at det enten går ud over familieidyllen eller over virksomhedens ledelse, forklarer professor Schwass.

Han kan bedst beskrive sin egen rolle som 'sparringspartner' for de unge. Han deler sin viden med dem og viser dem en række værktøjer og redskaber, de kan bruge.

Op til 25 ejere

- En særlig problemstilling med familievirksomheder er, at på det tidspunkt, virksomheden blev grundlagt, var der én ejer.
I næste generation er der måske tre ejere, og i fjerde eller femte generation kan der komme helt op til 25 ejere. Men ejerkredsen skal stadig blive enige om, hvordan de finder frem til den blandt dem, der er den bedste efterfølger på virksomhedens toppost og ikke mindst, hvilken rolle de andre skal spille i virksomheden, siger Schwass.

Fremtiden vil afsløre, hvilke familiedynastier, der i tide får taget professionelt hånd om generationsskiftet.

isk@bt.dk/ttv@bt.dk